労働能力・意欲に欠ける従業員を辞めさせたい
当事務所では、中小企業における労働問題（問題社員対応、団体交渉・労働組合対策、未払残業代問題、解雇問題、メンタルヘルス・休職問題、ハラスメント対策等）について対応方法の提案や実施の支援をしています。
労働問題でお困りの経営者様やご担当者様は、是非一度ご相談ください。
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Contents
１ 茅ヶ崎市で総合工事業を営むＸ社からのご相談例
当社は神奈川県茅ヶ崎市で総合工事業を事業内容とする株式会社です。
今回は当社従業員Yを辞めさせたいと思い、相談しました。
当社はYを現場監督者見習いとして採用したのですが、現場で実務を学ぼうとしません。現場に出しても現場監督者から面倒を見切れないとの意見が上がってきています。
また、Yは作業現場で安全確認不十分な行動をとったり、やる気のない態度で他の従業員の士気を下げたりと他の作業員の作業の妨げになる行動が目立ちます。注意指導しても「分かりました」と口だけで一向に改善が見られません。放っておくと自分から現場に行こうとしないで事務所の掃き掃除をしたり事務所内をうろうろしたりして時間を潰す有様で、これもまた社内の士気を下げる原因になっています。
※上記ご相談例は、実際のご相談をもとに修正を加えたフィクションです。
２ 能力・意欲に欠ける問題社員の周囲に与える影響
２－１ 問題性
能力が低い従業員、やる気のない従業員の存在をそのまま許すわけにはいきません。労働生産性が低ければ余分な経費がかかり、売上も落ちるでしょう。しかもこのような直接的な影響だけではなく、周囲の従業員が「自分はこんなに頑張っているのに、能力が低くてやる気のない従業員と同じ給料しかもらえないなんて馬鹿らしい」と感じるなど、周りのやる気を下げてしまい、事業所全体の士気，労働生産性が大きく低下するという間接的な影響も考えられます。
少数精鋭で業務を成り立たせないといけない中小企業にとって、能力が低かったり、やる気がない従業員が一人でもいることによる被害は看過できるものではありません。
２－２ 解雇は一筋縄ではいかない・・・日本の解雇法制について
しかし、一般に能力や意欲に欠ける従業員を解雇することは困難を伴います。
日本では解雇が厳しく制限されています。
解雇は、客観的に合理的な理由を欠き、社会通念上相当であると認められない場合は、その権利を濫用したものとして、無効とする
この「客観的に合理的な理由」と「社会通念上相当」という要件は、裁判例上、法律の条文の文面からだけでは読み取れないくらいに厳しい要件となっています。
【能力不足を理由とする解雇が問題となった近時の裁判例】
学校法人D学園事件 東京高判H29.10.18
「解雇事由の客観的合理性は、解雇事由の程度やその反復継続性のほか、当該労働者に改善や是正の余地があるか、雇用契約の継続が困難か否か等について、過去の義務違反行為の態様や、これに対する労働者自身の対応等を総合的に勘案し、客観的な見地からこれを判断すべきであり・・・解雇の社会的相当性は、客観的に合理的な解雇事由があることを前提として、本人の情状や使用者側の対応等に照らして解雇が過酷に失するか否かという見地からこれを判断すべきである」
経営者サイドは、解雇がそこまで難しいものだとは認識できていないことが往々にしてあり、安易な解雇に踏み切ってしまって大問題になるということがしばしば見られます。そのため、いきなりの解雇はやってはいけません。
２－３ どうすれば解雇が認められるか
能力・意欲に欠ける従業員の解雇が有効と認められるには、一般論では、下記の2点が立証できなければなりません。
①当該従業員の能力不足が著しいこと
②教育・研修で改善の機会を繰り返し与えても改善が見られないこと
さらに、能力不足を立証しなければならない場面があるという前提で、労務管理をしている中小企業はかなり少数派であり、大多数の中小企業では能力不足を立証できるほどの労務管理ができていません。このことも能力・意欲に欠ける従業員の解雇を難しくさせています。
２－４ メンバーシップ型とジョブ型とで解雇の難易度が異なる
職種を限定せずに、様々な業務を経験していくことが予定されているいわゆるメンバーシップ型、特に新卒採用のようなケースは、要求される能力水準を客観化することが難しいうえ、立証にも困難を伴うため解雇が認められにくい傾向にあります。
これに対し、即戦力として職種を限定して採用され、期待された能力に見合った待遇をしている中途採用者、いわゆるジョブ型雇用の場合、要求される能力水準も客観化しやすいため、メンバーシップ型との比較ではやや解雇が認められやすい傾向にあります。
そのため、メンバーシップ型の従業員かジョブ型の従業員かで企業の取るべき方針も変えていかなければなりません。
２－５ 方針のポイント
各企業では、漠然と能力や成果が出せなければ使いものにならないという判断基準をお持ちのことと思います。これが漠然としたままで解雇してしまうと、後に解雇の有効性を争われた場合、一般人と比べてかなり能力が低いということの立証を求められます。
この立証は相当にハードルが高く、ほとんどの場合で企業側が負けてしまいます。
そのため、まずは漠然とした判断基準をしっかりと言語化、数値化することが基本方針となってきます。
そのうえで、この基準をあらかじめ当該問題社員に示し、この基準に沿って当該問題社員を評価して記録に残します。そして当該問題社員にしっかりとフィードバックして反省を促し、都度指導票を交付したり、顛末書を提出させるなど、改善の機会をしっかりと与えていくという過程で、指導しつつ立証のための証拠を残していくことが重要です。
２－６ 解雇のデメリット
解雇は難しいこともさることながら、後に解雇の有効性を争われて企業側が負けてしまった場合のリスクは非常に大きなものとなります。
まず、辞めさせた問題社員が職場に戻ってきてしまいます。そして、解雇をした日から解雇が無効だと決まった日（敗訴判決の確定日など）までの期間の給料を過去にさかのぼって支払わなければならないバックペイの問題が生じます。
さらには、解雇の態様が悪質だとまで認定されてしまったような場合は、慰謝料の支払いをしなければならなくなります。
また、労働者側にとって、解雇は再就職の場面で不利益な事情になるというデメリットがあります。
そのため、双方にとって解雇はあまりお勧めできない選択肢と言えます。
３ 円満な合意退職による解決方法
３－１ おすすめは圧倒的に合意退職
解雇の場合と比較して、合意退職の場合は、後に揉める可能性が飛躍的に減ります。
そのため、経営者としては、感情的になって解雇に踏み切るよりも、冷静になって辞めてもらいたい問題社員から合意をとって退職してもらうにはどうしたらよいかということをしっかり考え、その適切な方法を模索すべきです。
３－２ 退職勧奨の方法
退職勧奨をするにあたっては入念な準備が必要です。問題社員が退職するまでしつこく退職勧奨をするとそれ自体がハラスメントになり慰謝料を請求されかねませんし、その問題社員がユニオンに駆け込んで労働組合などが介入してきて紛争に発展してしまうこともあります。
その従業員へ退職勧奨せざるを得ない理由を整理し、合意退職にあたっての条件（有休消化、賞与の前払い、退職金の支払いなど）を考案し、段取りを取り決めるなど準備が重要です。
退職勧奨をしたが合意できなかったときに解雇も視野に入れるという場合は、解雇相当といえるだけの状況と証拠が揃っているのかをあらかじめ確認・検討できるだけの積み重ねを並行して実施していく必要があります。
一例を示すと、
①従業員に求められる能力・意欲の基準の言語化・数値化
↓
②問題社員へ明示
↓
③達成できていなければ指導・助言・フィードバック
↓
④その後の職務遂行の結果、改善されていなければ業務指導書の交付や顛末書の提出を促す
↓
⑤ ④を繰り返し、メンバーシップ型雇用で異動先があるのであれば、配置転換をしたうえで①～④の繰り返す
↓
⑥改善が見られないままであれば、退職勧奨
↓
⑦退職勧奨に応じず解雇相当といえる状況と証拠が揃っている場合は、解雇を検討
といった流れになると思いますが、実際の進め方は、個別具体的な事情に応じてオーダ－メイドで策定していく必要があります。
特に重要な点は、能力不足であることを伝えつつも、問題社員のプライドを傷つけないように退職勧奨を行うバランス感覚です。
問題社員の感情に火が付くと紛争に発展する可能性が高まります。
３－３ やってはいけないこと
ありがちな話なのですが、「退職勧奨したものの合意を得られなかった。しかし解雇は難しそう」という場合、「敷地内の草むしりでも延々とやらせよう」とか、「ひたすら資料のコピー、スキャンだけをさせよう」というような極端な業務命令や配置転換を実施し、問題社員側から自主的に退職を切り出してくるよう仕向けるという方法をとる企業があります。
自主退職に追いやることが目的とみられるような業務命令や配置転換は、違法と判断されますし、退職の合意は従業員の真意から出たものであることが客観的に認められなければ無効とされます。
このような方法をとると、問題社員側も感情的になりがちですので、業務命令や配置転換によって自主退職を促すようなことは避けるべきです。
４ ご相談例の場合における対応方針
ご相談例の場合、現場監督者見習いとして採用したとのことで「見習い」ということは即戦力のジョブ型というよりメンバーシップ型での採用という前提で段取りをした方が失敗するリスクは少ないでしょう。
注意指導したとのことですが、どういう能力や意欲が求められているのか、どういう業務を遂行することが求められているのかといった水準が当該問題社員に十分伝わっていない可能性が考えられます。
まずはこれを言語化・数値化して明確にし、これをしっかりと問題社員に伝え、何がどのようにできていなくて水準にどの程度届いていないのかをフィードバックし、どうすれば水準を達成できるようになるのか指導していくところから始める必要があります。
現時点で退職勧奨をするのは時期尚早に思われます。自身の能力や意欲が足りていないということを問題社員自身もある程度自覚でき、目標に向けた改善をすることが難しいので、退職した方が自分のためだという流れになるのかどうかの見極めや十分な準備が必要です。ましてや、現時点でいきなり解雇するというのはもってのほかと言わざるをえません。
５ 問題社員をいかにして辞めさせるかという視点で考えると失敗しがち
実は、いかにして退職合意に持って行くか、いかにして解雇を有効にさせるかという視点で組み立てていくとうまくいかないことが多いです。
問題社員にも感情がありますので、辞めさせようとしているなと分かれば反発されがちですし、解雇に踏み切った場合は、後日争われる可能性が高まります。
また、後日裁判の場で争いになった場合、辞めさせようというストーリーが展開していることが分かると、裁判所は労働者保護の判断に走りがちです。
そのため、会社としては、当該問題社員の能力・意欲が本当に改善されることを期待した教育プログラムを策定・実施することが重要です。
あくまで戦力になるよう育てるという方向性で進めるのです。正攻法で問題社員とトコトンまでに向き合うことが結果として問題の円満な解決に向かいます。
仮にどちらにも転ばず、本当に解雇相当と判断せざるをえず解雇した場合は、後日争われても、裁判所が「ここまでやってダメだったなら解雇もやむを得ないだろう」という判断をしてくれる可能性が高まります。
当事務所では、予防法務の視点から企業様に顧問弁護士契約を推奨しております。顧問弁護士には法務コストを軽減し、経営に専念できる環境を整えるなど様々なメリットがあります。
労務面で課題を抱えていたり、改善したいことがあるという場合は、まずご相談ください。
弁護士法人シーライト
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